Comment définir précisément son besoin avant de recruter un consultant finance ?
Une mission mal définie expose l’entreprise à sélectionner un profil inadapté et le consultant à accepter un projet qui ne correspond pas à son expertise. Un cadrage précis protège les deux parties et augmente fortement les chances de réussite.
De nombreuses missions rencontrent des difficultés avant même le premier entretien.
La raison est souvent simple : le besoin n’a jamais été clairement défini.
Une entreprise recherche un Finance Manager alors qu’elle souhaite surtout améliorer son reporting. Une autre demande un consultant ERP alors que sa difficulté est organisationnelle.
Cette imprécision est également risquée pour le consultant, qui peut découvrir après son arrivée que les attentes ne correspondent pas à la mission annoncée.
Définir précisément le besoin permet à l’entreprise de choisir un profil pertinent et au freelance de vérifier que le projet correspond réellement à son expertise.
Pourquoi certaines missions échouent-elles avant même le premier entretien ?
Lorsqu’un besoin apparaît, le premier réflexe consiste souvent à rechercher un intitulé de poste.
Pourtant, deux entreprises recherchant un Finance Manager peuvent avoir des attentes totalement différentes.
Avant de parler de profil, il faut comprendre :
- pourquoi le besoin apparaît maintenant ;
- ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui ;
- les conséquences si rien ne change ;
- les résultats attendus ;
- les ressources disponibles en interne.
Commencer par le problème plutôt que par l’intitulé
La première question devrait être :
Quel problème souhaitons-nous résoudre ?
Clôtures trop longues
Un Financial Controller spécialisé dans les processus de clôture pourrait être adapté.
Rentabilité insuffisamment comprise
Un Business Controller peut construire le reporting et analyser les marges.
Équipe finance désorganisée
Un Finance Manager ou un manager de transition peut coordonner la fonction.
Migration ERP
Le besoin peut combiner une expertise ERP et une réflexion sur les processus financiers.
Trésorerie difficile à anticiper
Un CFO Part-Time ou un Finance Manager expérimenté peut structurer les prévisions.
Remplacement temporaire
Le profil doit pouvoir reprendre rapidement les responsabilités essentielles.
Définir des objectifs précis et mesurables
Un objectif comme « améliorer le reporting » reste trop vague.
Objectif trop général
Améliorer le reporting.
Objectif précis
Mettre en place, dans les trois mois, un reporting mensuel permettant de suivre la marge par client avant le cinquième jour ouvrable.
D’autres objectifs peuvent consister à :
- réduire la clôture de huit à cinq jours ;
- préparer l’audit avant une date définie ;
- construire un forecast de trésorerie à treize semaines ;
- sécuriser une migration SAP ;
- automatiser plusieurs contrôles ;
- assurer la continuité pendant un remplacement.
Clarifier les livrables attendus
Les livrables correspondent à ce qui devra concrètement exister à la fin de l’intervention.
Ils peuvent comprendre :
- un tableau de bord ;
- un budget validé ;
- un forecast de trésorerie ;
- une procédure documentée ;
- une clôture réalisée ;
- une migration terminée ;
- une équipe formée ;
- une documentation de passation.
Exemple de cadrage
Trop général : revoir le reporting financier.
Plus précis : analyser les reportings existants, définir les indicateurs prioritaires, créer un tableau de bord mensuel et former deux collaborateurs à son utilisation.
Délimiter le périmètre et les responsabilités
Avant le démarrage, il faut clarifier :
- ce qui fait partie de la mission ;
- ce qui n’en fait pas partie ;
- les décisions que le consultant peut prendre ;
- les validations nécessaires ;
- les ressources internes disponibles ;
- les départements concernés ;
- la personne responsable du projet ;
- la fréquence des points de suivi.
Déterminer la durée et le rythme d’intervention
L’entreprise doit estimer :
- la date de début ;
- la durée probable ;
- le nombre de jours par semaine ;
- les principales échéances ;
- la présence nécessaire sur site ;
- la part de télétravail ;
- la date de réévaluation de la mission.
Ces informations permettent au freelance d’évaluer la compatibilité du projet avec sa disponibilité et ses autres engagements.
Choisir le niveau d’expérience adapté
Quand choisir un profil medior ?
- les tâches sont clairement définies ;
- les processus existent ;
- un responsable interne est disponible ;
- la mission est principalement opérationnelle.
Quand choisir un profil senior ?
- la mission doit être structurée ;
- la situation est sensible ;
- plusieurs équipes doivent être coordonnées ;
- la direction attend des recommandations ;
- une transformation doit être pilotée.
Identifier les compétences réellement indispensables
Les compétences peuvent être classées en trois catégories :
Compétences indispensables
Elles sont directement liées à la réussite du projet.
Compétences souhaitables
Elles apportent une valeur supplémentaire, sans être forcément éliminatoires.
Compétences secondaires
Elles ne doivent pas écarter un excellent profil si leur impact reste limité.
Il faut également tenir compte de la communication, de l’autonomie, de la diplomatie et de la capacité d’adaptation.
Les questions qu’un consultant doit poser avant d’accepter
Pourquoi maintenant ?
Quel événement ou quelle difficulté a déclenché la recherche ?
Quel problème faut-il résoudre ?
La priorité doit pouvoir être clairement expliquée.
Quels résultats sont attendus ?
Le consultant doit savoir comment sa réussite sera évaluée.
Quels sont les livrables ?
Ils permettent de rendre les attentes concrètes.
Qui prend les décisions ?
Un interlocuteur principal doit être identifié.
Quelles ressources sont disponibles ?
Accès, données, équipes et documentation doivent être vérifiés.
Pourquoi un freelance ?
Urgence, expertise, flexibilité ou remplacement : la réponse éclaire la mission.
Une passation est-elle prévue ?
La fin de mission doit également être anticipée.
Les signaux d’une mission mal définie
Aucune priorité claire
Personne ne sait expliquer le résultat principal attendu.
Des versions contradictoires
Chaque interlocuteur présente un besoin différent.
Un titre trompeur
Le contenu réel ne correspond pas à l’intitulé annoncé.
Un périmètre trop large
Le consultant est supposé gérer plusieurs fonctions sans priorisation.
Aucun critère de réussite
La mission sera évaluée uniquement sur une impression générale.
Aucune ressource disponible
Les données, les accès ou la documentation ne sont pas prêts.
Comment présenter une mission de manière attractive ?
Une mission bien présentée précise :
- le contexte de l’entreprise ;
- le problème à résoudre ;
- les objectifs ;
- les responsabilités ;
- les livrables ;
- les interlocuteurs ;
- les outils ;
- la durée et le rythme ;
- les conditions de travail ;
- les critères de réussite.
Plus les informations sont précises, plus les consultants peuvent se positionner rapidement et de manière pertinente.
Pourquoi travailler avec un partenaire spécialisé ?
Définir un besoin finance exige une bonne compréhension des différences entre les métiers.
Un partenaire spécialisé peut aider l’entreprise à :
- analyser le problème ;
- identifier le bon type de profil ;
- déterminer le niveau d’expérience ;
- cadrer les objectifs ;
- estimer la durée ;
- sélectionner les consultants pertinents ;
- éviter des semaines de recherche inutiles.
Chez MS Corporation, nous commençons chaque recherche par une analyse du besoin.
Nous cherchons à comprendre le problème, à clarifier la mission et à identifier les professionnels capables de créer rapidement de la valeur.
Construisons une mission claire dès le départ
Vous êtes une entreprise et souhaitez cadrer un besoin en finance ?
Vous êtes consultant et recherchez des missions adaptées à votre expertise ?
Questions fréquentes
Comment bien définir une mission de consultant finance ?
Il faut commencer par le problème à résoudre, puis préciser les objectifs, les livrables, le périmètre, la durée, le rythme et les compétences indispensables.
Faut-il toujours rechercher un consultant senior ?
Non. Un profil medior peut convenir à une mission opérationnelle bien définie. Un senior est surtout nécessaire lorsqu’il faut structurer, décider, manager ou accompagner la direction.
Quelle est la différence entre un objectif et un livrable ?
L’objectif décrit le résultat recherché. Le livrable correspond à l’élément concret que le consultant devra produire ou mettre en place.
Comment éviter que le périmètre évolue constamment ?
Il faut définir les priorités, organiser des points de suivi et discuter de l’impact de chaque nouvelle demande sur les délais et les ressources.
Quelles questions un consultant doit-il poser avant d’accepter ?
Il doit notamment demander pourquoi la mission est ouverte, quel problème doit être résolu, quels résultats sont attendus, qui prend les décisions et comment la réussite sera évaluée.
Une mission mal définie doit-elle être refusée ?
Pas nécessairement. Elle peut être clarifiée avant le démarrage. Le consultant doit cependant éviter de commencer tant que les attentes essentielles restent contradictoires.